客戶溝通：應對竄貨困局

　　客戶跨區採購引發竄貨

　　K公司西南區張經理最近焦頭爛額：轄區內有位元大客戶，其專案所在地為B市，但該客戶卻非要向A市經銷商採購。因為該項目金額巨大，A、B兩市的經銷商都是“虎視眈眈”。A市經銷商強調該客戶是自己的老客戶；B市經銷商要求公司主持公道，敦促A市經銷商遵守管道政策；而客戶則威脅說，如果不是A市供貨，他們將考慮更換廠家。

　　此次竄貨不同于經銷商引發的竄貨，竄貨由客戶挑起，且客戶態度強硬，此時張經理陷入了兩難抉擇：要客戶還是要市場秩序？

　　診斷客戶跨區採購

　　客戶業務經營擴展到新區域時，往往與以前的區域供應商“舊情難斷”，從而誘發竄貨。其具體誘因有如下幾種：

　　1．客情關係。大客戶與經銷商一般關係比較鐵，因此即使客戶業務擴展到其他區域，仍然會照顧老經銷商的生意。

　　2．回扣。大宗採購存在回扣事不言而喻的事情，對於客戶採購員來說，和新經銷商談回扣會有所顧忌，因此他們更喜歡從老經銷商那裏拿回扣。

　　3．批量折扣。有些經銷商會給老客戶累計折扣，為了拿到更高的累計折扣，客戶願意從老經銷商那裏採購。

　　4．成本因素。客戶選擇最近經銷商採購更加經濟，效率也更高，但因為廠家劃分區域大多依據行政區域劃分不盡合理，或因為該客戶地處交界，導致跨區採購。

　　分類處理客戶跨區採購竄貨問題

　　由於客戶跨區採購的誘因不同，採購量以及採購頻率也大不一樣，因此，要根據實際情況分類處理，因地制宜地採取相應應對措施。

　　一．採購量大、採購頻率高。

　　這種竄貨範圍大、頻率高，因此對管道體系穩定性影響極大，絕不能等閒視之，要重新設計或調整管道架構來解決。發生大範圍高頻率竄貨可能是客戶的發展壯大的原因，此時需要針對客戶重新進行歸屬界定或者進行區域重新劃分。擬定依據A號方案來解決：

　　（1）客戶歸屬重新界定與業務劃分。

　　■銷售分公司成立對接大客戶的大客戶部，將達到某種標準的大客戶交易集權到公司。由公司負責行使談判權，既可以靈活運用銷售策略，同時還能給予大客戶技術支援和其他各方面的配合。當然，此舉是一種廠商間利益的再分配，控制權的再分配，難免會遭到經銷商的抗議和抵抗，因此在採取此種策略前廠家考慮自身的影響力，以及如何採取一種有效的方式來儘量弱化矛盾。其實，管道格局的調整所帶來的陣痛總是難免的。但廠家應該考慮怎麼盡可能地減少市場的不良反應。可以通過某種制度條款的方式，規定如果未達到某種標準，則把大客戶的交易權收回。

　　■經銷商角色轉變充當公司的“配角”負責配送，發揮自身在供應鏈配送環節上的優勢，由賺取差價轉變為賺取增值服務費。這個服務費的費率可以廠商協商，應該低於價差而高於物流配送成本。

　　■合理分配利潤，在分公司和經銷商之間找到最佳利益“平衡點”。與經銷商商議達成共識，並以合同的形式明確彼此間的權利和義務，職責和分工以及利益分配。經銷商職能的轉換實際是一種贏利模式的轉變，由賺取價差到賺取增值服務費，廠商之間形成了一種明確的分工和權利義務界定。

　　（2）區域重新劃分。

　　以前的區域劃分很可能是在客戶實力規模都很小的情況下劃定的，結果經過一段時間的發展，客戶都逐漸壯大，普遍開始跨區域經營。在這種情況下應該考慮一個專售區域的重新劃分問題，進行區域的合併整合，減少竄貨的發生。當然對於區域的重新劃分，也可能會導致市場的動盪，可以採取較為靈活的方式，比如通過一定期限內的區域銷售競賽，淘汰弱者，或者降低弱者的優惠條件，讓其自行退出。

　　二．採購量大、採購頻率低。

　　可視之為偶然事件，一般源于經銷商老客戶在外地拓展專案。此類情況雖然採購量大，但採購頻率低，不宜採用A方案。否則，這種“巧取豪奪”，只注重眼前利益而忽視管道利益，不利於管道穩定，容易引起管道“政變”。因此，可採用技術性的解決策略來應對，即B號解決方案：

　　（1）建立大型項目監控制。經銷商如果在外區域內發現有老客戶大型專案，必須及時上報本區域分公司，進入公司CRM資料庫管理系統。建立此制度的目的：有利於公司對區域內大型專案的監控，以便給予經銷商進行全方位的配合。

　　（2）分公司經理用高超的“平衡手腕”溝通、協調竄入區經銷商和發貨區經銷商的利益。通過平衡三步曲來解決竄貨問題：

　　第一步：分公司經理先與發貨區域經銷商嚴正交涉。

　　◆分公司經理出面與經銷商交涉，鄭重說明這種違反《廠商合作協議》行為的處罰的嚴厲性和危害性。

　　◆　威逼後繼續跟進，說明如果公司和竄入區經銷商默許的話，讓其與公司一起拿出一定比例的利潤，補償竄入區域經銷商的損失。

　　◆為經銷商敲響警鐘，告誡這種事情最好少發生。否則易引起竄入區域銷商的不滿，不利於區域內管道的穩定。如果引發竄入區域銷商的怨恨，形成惡性競爭最後是三敗俱傷。

　　第二步：分公司經理再與竄入區域經銷商溝通、協調。

　　◆向經銷商表示道歉、訴苦，與其溝通、協調。希望其能理解客戶的需求和公司的難處，顧全大局。

　　◆讓經銷商認識到當前的形勢：即使客戶不用A市經銷商的產品，也不會用他的產品。或者改用其他公司的產品，甚至不顧公司的阻撓堅決從A市採購。最終也是無利可圖。

　　◆威逼之後以利誘之。使經銷商能夠態度軟化並默許竄貨。向其說明公司會從A市經銷商和公司的利潤中拿出一定比例來為其彌補損失。這樣大家都有利可圖、相安無事。

　　◆向經銷商承諾日後予以市場促銷、經費等方面的市場支持。

　　第三步：公司經理與兩地經銷商溝通後，視具體情況而定。

　　三．採購量中等（小）、採購頻率高

　　這兩種種情況說明竄貨的客戶數目少、比較固定，是一種日常性的採購行為。這往往是由於客戶距離本區域經銷商較遠，而距離區域外經銷商較近，在區域外採購更加實惠、經濟。這一般發生在相鄰的兩個銷售區域的交叉邊緣的“灰色地帶”。一般說來範圍不大，客戶選擇採購地的靈活性比較大。因此宜採用C號解決方案，思路如下：

　　（1）確定“灰色地帶”範圍，查清竄貨的真實原因。

　　（2）以當地的市場情況和客戶的實際需求為導向，考慮重新劃分兩地銷售區域。不能死搬硬套，非按當初預定的銷售區域或行政區域來銷售。要因地制宜，靈活處理。

　　（3）向兩地經銷商溝通、協調處理。先向割讓地的經銷商說明市場的實際情況（一般這種情況經銷商自己也心知度明），只是往往基於面子上的考慮會故意刁難，拿很多的理由來搪塞。以下方法可供參考：

　　◆注意溝通的方式。要委婉，要拿合適的理由開刀。最好說是公司重新劃定銷售區域，而不要提及真實原因。

　　◆如果經銷商不同意，就以業績來威逼。限定某一段時間裏，通過為該區域提供特殊的服務的方式，使客戶都回到他的旗下。否則公司按照預定的方案執行。

　　◆充分溝通分析利弊、以利誘之。屬於他的銷售區域，沒有為他貢獻任何銷售額白白損失掉；並且為外區域衝量。公司可以，以當地日常平均銷售額來沖減經銷商的銷售指標。這樣對自己有利無害的事情他能不接受嗎？

　　第四種情況：採購量中等（小），採購頻率低

　　採購量中等，採購頻率低的情況說明竄貨屬於偶然現象，不會經常發生。一般是由於客戶偶然的業務機會跨區域開展業務，但是發生的頻率低，採購量也不大，因此應採用D號解決方案，如下：

　　■這種情況不論客情關係多麼的好，都要堅決維護竄入區域經銷商的利益。不要為小利益、眼前利益而傷害與經銷的感情，影響到公司的長遠利益。

　　■如果經銷商執意暗地竄貨。經查實事清楚、證據確鑿，嚴格按照公司的相關制度辦事。嚴格執行公司的管道政策，嚴格執法，以明法紀。可實施貨物流向導向原則，將竄入貨物的數量記入竄入區域的銷量。

　　而對於採購量小，採購頻率低的情況，應以平常心看待該種竄貨，屬於正常現象，按照一般的竄貨處理辦法來處理或者忽略即可。

　　客戶跨區域採購誘發的竄貨困局不同于由經銷商誘發的竄貨問題，解決問題的關鍵在於根據不同的情形構架一種新的管道體系或者是採用一套利益平衡術。對於經常性發生而且範圍比較大的竄貨，應該通過管道體系的重新構建來解決，而對於偶然的事件，則應該通過戰術性的溝通策略來解決，最終實現管道成員（公司與各經銷商）的“多點共贏”。

　　作者：孫洪傑、毛鵬